{"id":286,"date":"2010-01-17T09:53:53","date_gmt":"2010-01-17T15:53:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.e-quidam.com\/elblog\/?p=286"},"modified":"2010-01-17T09:55:17","modified_gmt":"2010-01-17T15:55:17","slug":"%c2%bfcuando-no-hay-que-dar-retroalimentacion","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.e-quidam.com\/elblog\/%c2%bfcuando-no-hay-que-dar-retroalimentacion\/","title":{"rendered":"\u00bfCu\u00e1ndo no hay que dar Retroalimentaci\u00f3n?"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a>\u00bfQu\u00e9 pregunta, verdad? En el contexto de las organizaciones, la retroalimentaci\u00f3n debe ser com\u00fan, bien dada y bien recibida. \u00a0\u00bfLo es? \u00daltimamente me ha tocado trabajar con algunas empresas exelentes que, a\u00fan ahora, est\u00e1n batallando con el tema. \u00a0En ellas existen evaluaciones de 360 grados, revisiones peri\u00f3dicas y toda clase de maneras institucionales de decirle a las personas c\u00f3mo va su desempe\u00f1o. A\u00fan as\u00ed, no se da todo lo bien que debiera ni con toda la fecuencia que resultar\u00eda \u00fatil. As\u00ed que…\u00bfExiste alg\u00fan caso en el que no hay que dar retroalimentaci\u00f3n? La respuesta sencilla es no.<\/p>\n

Idealmente, ni siquiera ser\u00eda necesario designar sesiones especiales de retroalimentaci\u00f3n, aunque \u00e9stas pueden resultar \u00fatiles como un alto en el camino que invite a la reflexi\u00f3n<\/a>. Debiera ser cosa de todos los d\u00edas. Los jefes a lo largo y ancho de la organizaci\u00f3n deben ser expertos en proporcionar retroalimentaci\u00f3n y practicarlo cotidianamente. Los cambios que la organizaci\u00f3n o su nivel directivo quieran ver en el desempe\u00f1o de sus colaboradores, su servicio, actitud o cualquier otro aspecto del comportamiento en el trabajo, no deben resultar sorpresivos para alguno de los involucrados. Se requiere atenderlos con oportunidad y de manera efectiva. Es necesario que se enfrenten cuando a\u00fan son sujetos de revertirse o transformarse. \u00a0Cualquier empleado que se est\u00e9 despidiendo o al que se haya \u00absaltado\u00bb para una promoci\u00f3n, debe tener una noci\u00f3n bastante clara de lo que tendr\u00eda que cambiar para que su situaci\u00f3n fuera distinta. \u00a0Todo colaborador que est\u00e9 haciendo un buen trabajo debe saber que su organizaci\u00f3n lo reconoce.<\/p>\n

Aunque se culpe al volumen o la vertiginosidad del trabajo por estas omisiones, no resulta ser \u00e9se el caso la mayor\u00eda de las veces. \u00a0Es el temor. El temor a las reacciones. Temor de ser tonto y dar demasiada retrolimentaci\u00f3n. Temor de no tener suficiente informaci\u00f3n para respaldar lo dicho. \u00a0Y as\u00ed podr\u00eda seguir ennumerando los temores que despierta la mera idea de retroalimentar a otros. Cada l\u00edder es reponsable de sobreponerse a los temores y construir una pr\u00e1ctica cotidiana y bilateral con cada uno de sus colaboradores, as\u00ed como entre los miembros de sus equipos de trabajo. \u00a0Una retroalimentaci\u00f3n respectuosa y continua hace que las evaluaciones de desempe\u00f1o se tomen como un repaso de lo que ya han explorado juntos, y como una buena oportunidad para la planeaci\u00f3n y la creaci\u00f3n de estrategias de cambio.<\/p>\n

Otro asunto que necesita estar en la conciencia de todos es la culpa. Mucha retroalimentaci\u00f3n se omite porque las partes saben que no han cumplido con su parte del trato y les preocupa la clase de reclamos que traer\u00eda abrir el tema. \u00a0Si se da el caso, por ejemplo, de un jefe que est\u00e1 pidiendo a su subordinado mayor precisi\u00f3n y habilidad en lo que le ocupa, pero la compa\u00f1\u00eda no tiene presupuesto asignado a su capacitaci\u00f3n formal, el jefe podr\u00eda evitar tener ese tipo de conversaci\u00f3n para librarse del reclamo correspondiente. Pero si la situaci\u00f3n pondr\u00e1 en peligro tanto el nivel de compensaci\u00f3n del empleado como su permanencia y la productividad del \u00e1rea, el silencio es una mala decisi\u00f3n. \u00a0Admitir las dificultades y comentarlas abiertamente desde la conciencia de la realidad actual puede revelar una mala correspondiencia entre perfil\/puesto o hacer aparentes cursos de acci\u00f3n creativos al respecto. \u00a0Quiz\u00e1s se pueda asignar un mentor interno<\/a> a la persona, o planear su salida de manera \u00fatil para ambas partes, o ponerlo a trabajar en un equipo con personas m\u00e1s experimentadas que \u00e9l. \u00a0Las posibilidades son enormes cuando se enfrentan las cosas en lugar de barrerlas debajo de la alfombra.<\/p>\n

Una tercera raz\u00f3n para no retroalimentar es si se han perdido las esperanzas de que esa persona cambie. \u00a0Quiz\u00e1s se trata de alguien que, si lo decidieras solamente t\u00fa, ya no estar\u00eda en tu equipo u organizaci\u00f3n. Quiz\u00e1s hay razones corporativas para sostener a la persona hasta que sea posible sustituirla. Los pretextos pueden parecer v\u00e1lidos, pero creer en sus colaboradores y \u00a0tratarlos como gente valiosa es una decisi\u00f3n personal de cada l\u00edder. \u00a0Tu silencio puede ser t\u00f3xico, no solo para esa persona sino para el resto de tu equipo. \u00a0Pr\u00f3ximamente incluir\u00e9 aqu\u00ed un art\u00edculo justo sobre ese tema.<\/p>\n

Hasta entonces, valdr\u00eda la pena preguntarte:<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 casos no doy retroalimentaci\u00f3n? y \u00bfQu\u00e9 estoy esperando?<\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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